W tym raporcie wyjaśniam po kolei: skąd wzięła się firma, która przez siedem lat nie zarabiała ani grosza i uznała to za strategię; jak działa mechanizm, w którym prowadzisz rynek i jednocześnie na nim handlujesz; ile naprawdę zostaje sprzedawcy ze stu dolarów sprzedaży; czym jest Buy Box i dlaczego to o niego toczy się cała gra; co ustalili dziennikarze WSJ i co Amazon na to odpowiada; jak wyglądała wojna o pieluchy z Diapers.com; kto próbował tę maszynę zatrzymać i z jakim skutkiem; i dlaczego ta sama metoda wraca dziś do Amazona z drugiej strony, z chińskim kapitałem za plecami. Materiał opiera się na śledztwie „Wall Street Journal” z kwietnia 2020, pozwie FTC (w tym na jego odtajnionych fragmentach), decyzji Komisji Europejskiej z 20 grudnia 2022, decyzjach włoskiego AGCM, danych Marketplace Pulse i Sensor Tower oraz doniesieniach Reutersa. Sprawa antymonopolowa jest w toku — Amazon zaprzecza zarzutom, a ostateczna ocena należy do sądu.

Kartka z dwudziestoma pięcioma kolumnami

Fortem to czteroosobowa firma z Brooklynu. Sprzedaje jedną rzecz: płócienny organizer do bagażnika. Skrzynkę z przegrodami, żeby zakupy nie latały po aucie. Wystawili ją na Amazonie w marcu 2016 i w rok była numerem jeden w swojej kategorii.

Skala tej dominacji jest trudna do podrobienia. Z danych, które zobaczyli dziennikarze, wynika, że Fortem odpowiadał za 99,95 procent sprzedaży tego organizera na Amazonie. Ponad 33 tysiące sztuk. Ponad 800 tysięcy dolarów obrotu. Średnia cena — około 25 dolarów.

Naprzeciwko Olega Maslakou siada dziennikarz „Wall Street Journal” i kładzie na stole wydruk. Dwadzieścia pięć kolumn. Sprzedaż Fortem miesiąc po miesiącu. Ile firma wydaje na reklamę jednej sztuki. Ile kosztuje wysyłka jednego kartonu. I jedna liczba, której Oleg nie zna nawet on: ile na każdej sprzedanej sztuce zarabia sam Amazon. Prawie 4 dolary.

Tego dokumentu Oleg nie zrobił. Nikomu go nie zlecił. Nie wiedział, że istnieje.

— Zaskoczyliście nas — mówi.

Jest jeszcze jeden szczegół, który dużo tłumaczy. Fortem wydaje na reklamy na Amazonie do 60 tysięcy dolarów miesięcznie — żeby własny produkt, numer jeden w kategorii, w ogóle pokazywał się wysoko w wynikach. Zapamiętaj tę liczbę, bo wróci przy rachunkach.

Skąd wzięła się maszyna

Żeby zrozumieć, dlaczego taki wydruk w ogóle mógł powstać, trzeba cofnąć się do 1994.

Bezos ma wtedy 30 lat i pracę na Wall Street, w funduszu D.E. Shaw. Rzuca ją, jedzie przez cały kraj do Seattle i zakłada księgarnię internetową w garażu. Zamiast biurek — drzwi przykręcone do nóg, bo są tańsze. Na start wykłada 10 tysięcy dolarów swoich, pożycza 84 tysiące, rodzice kupują 6 procent firmy za około ćwierć miliona, a runda po rodzinie i znajomych daje mniej więcej milion.

I tu zaczyna się rzecz, która odróżnia Amazona od wszystkich innych firm tamtej epoki. Amazon nie zarabia. Latami. Pierwszy zysk pokazuje pod koniec 2001 — siedem lat po starcie, jeden cent na akcję przy przychodzie ponad miliarda dolarów. Wall Street nazywa go „maszyną do przepalania pieniędzy”. Wewnątrz firmy mają na to hasło: Get Big Fast. Urośnij szybko.

Rozłóżmy, dlaczego brak zysku był tu bronią, a nie słabością.

Firma, która musi co kwartał pokazać wynik, ma związane ręce. Nie może zbić ceny poniżej kosztu, bo zaraz odezwą się akcjonariusze. Firma, której akcjonariusze zaakceptowali, że zysku nie będzie, może zbić cenę do zera i utrzymać ją tak długo, aż druga strona padnie. To nie jest przewaga technologiczna. To przewaga wytrzymałości. Amazon przez pierwszą dekadę zbudował sobie coś, czego nie da się kupić: pozwolenie na niezarabianie.

To pozwolenie okaże się później najostrzejszym narzędziem w całej tej historii. I to ono — nie algorytm, nie magazyn — jest sercem maszyny.

Trzy podejścia do cudzych sprzedawców

Amazon próbował wpuścić do siebie obcych trzy razy.

1999, Amazon Auctions. Bezos chce pobić eBay na jego boisku. Aukcje są szybsze, wyszukiwarka lepsza. Nie chwyta — eBay ma już tłum po obu stronach, a klienci Amazona się gubią: to ja tu licytuję czy kupuję?

1999, zShops. Sprzedawcy dostają gotowe witryny, Amazon puszcza do nich swój ruch. Pół miliona przedmiotów przy dwunastu milionach klientów. Znowu nie chwyta. Osobny sklep to osobna zakładka, a osobna zakładka to miejsce, do którego nikt nie klika.

Listopad 2000, Amazon Marketplace. Bezos zmienia jedną rzecz — i to jest ta jedna rzecz, na której stoi cała reszta tego raportu.

Obcy sprzedawca nie dostaje już własnego kąta. Ląduje na tej samej karcie produktu, na której handluje sam Amazon. Ta sama książka, to samo zdjęcie, ten sam tytuł — a pod spodem oferta kogoś z zewnątrz, często taniej. Klient nie musi nawet wiedzieć, że kupuje od kogoś innego.

W pierwsze cztery miesiące sprzedaż się potraja.

I tu rodzi się układ, którego wcześniej w handlu nie było. Właściciel pasażu handlowego zwykle nie ma własnego sklepu w tym pasażu. Właściciel giełdy nie handluje na własnej giełdzie. Amazon robi jedno i drugie naraz — i widzi przy tym każdą transakcję każdego najemcy.

Dziś obcy sprzedawcy to około 60 procent sprzedaży na Amazonie. Sklep ze wszystkim w większości nie należy już do Amazona. Rynek — owszem.

Ile naprawdę zostaje ze stu dolarów

Cała ta gra kręci się wokół jednej liczby, o której sprzedawcy mówią najwięcej, a klienci nie wiedzą nic. Rozbijmy ją na części — na przykładzie stu dolarów sprzedaży typowego sprzedawcy korzystającego z magazynów Amazona.

• Prowizja od transakcji — Amazon nazywa ją referral fee. Zwykle 15 procent, choć waha się od 8 do 45 w zależności od kategorii. Ta stawka nie zmieniła się od ponad dekady.
• Logistyka (FBA) — magazyn, pakowanie, wysyłka, zwroty, składowanie. 20 do 35 procent. Ta rośnie prawie co roku.
• Reklama — do 15 procent. I to jest najciekawszy składnik, bo formalnie jest dobrowolny.

Zbierz to razem i masz ponad 50 procent. Tyle z przychodu sprzedawcy zostaje u Amazona — wynika z analizy rachunków wyników próbki sprzedawców przez Marketplace Pulse. W 2016 było to około jednej trzeciej.

A teraz uwaga na słowo „dobrowolny”. Amazon nie ustala cen reklam. Amazon wydziela na ekranie miejsce na reklamy i pozwala sprzedawcom licytować się o to, kto się na nim pokaże. Im więcej miejsca zajmują reklamy, tym mniej zostaje na wyniki organiczne — i tym drożej trzeba zapłacić, żeby w ogóle być widocznym. Wracamy do Fortem: numer jeden w kategorii, 99,95 procent rynku tego produktu — i 60 tysięcy dolarów miesięcznie na reklamę własnego bestsellera.

Reklama nie jest opcją. Jest czynszem.

I to wszystko nie są pieniądze marginalne. Usługi dla obcych sprzedawców dały Amazonowi 172,2 miliarda dolarów przychodu w 2025, o 11 procent więcej niż rok wcześniej — około jednej czwartej całej sprzedaży netto firmy. Sama reklama — 68,6 miliarda. Gdyby wydzielić opłaty od sprzedawców jako osobną firmę, wjechałaby do pierwszej dwudziestki piątki największych korporacji w Stanach.

Rachunek, który możesz zrobić sam. Jeśli sprzedajesz na Amazonie, weź jedną sztukę swojego najlepiej sprzedającego się produktu i policz cztery liczby: prowizję, opłatę logistyczną, koszt reklamy przypadający na jedną sprzedaną sztukę i koszt towaru. To, co zostanie, to twoja marża — i to jest ta sama kolumna, która była na wydruku Olega. Marketplace Pulse w swoim badaniu z 2026 podaje, że 49 procent sprzedawców wskazuje opłaty jako główną presję na marżę, a 46 procent — wydatki na reklamę. Ale tylko 24 procent z tych najbardziej sfrustrowanych faktycznie zmniejsza udział Amazona w swoich przychodach. 42 procent go zwiększa. Amazon odpowiada za około 36 procent amerykańskiego e-commerce i 70 procent handlu na platformach. Liczba aktywnych sprzedawców na Amazon.com spadła z 584 tysięcy w styczniu 2025 do 500 tysięcy w marcu 2026.

Buy Box — pole, o które toczy się cała gra

Tego w odcinku nie ma, a bez tego nie da się zrozumieć ani pozwu FTC, ani decyzji Komisji Europejskiej.

Wejdź na kartę dowolnego produktu na Amazonie. Po prawej stronie jest żółty przycisk „Dodaj do koszyka”. To jest Buy Box — pudełko zakupowe.

Rzecz w tym, że tę samą rzecz sprzedaje często kilkunastu sprzedawców. Ale przycisk jest jeden. Kiedy klikasz „dodaj do koszyka”, kupujesz od tego jednego sprzedawcy, którego Amazon wybrał i wstawił w to pole. Pozostali są schowani pod linkiem „inne oferty”, w który prawie nikt nie klika.

Po ludzku: wyobraź sobie targ, na którym dwudziestu handlarzy sprzedaje te same jabłka, ale klient widzi tylko jedno stoisko. Pozostałych dziewiętnastu stoi za ścianą. O tym, kto stoi z przodu, decyduje właściciel targu — który sam też sprzedaje jabłka.

Dlatego Buy Box to nie kosmetyka. To różnica między biznesem a brakiem biznesu. I dlatego oba wielkie postępowania — europejskie i amerykańskie — krążą wokół tego samego pytania: na jakiej zasadzie właściciel targu wybiera, kto stanie z przodu.

Komisja Europejska badała to od listopada 2020. Włoski urząd antymonopolowy poszedł dalej i nazwał rzecz wprost: żeby zdobyć etykietę Prime — a więc dostęp do najbardziej lojalnych i najwięcej wydających klientów — sprzedawca musiał korzystać z magazynów Amazona. Bez tego nie było też wejścia na Black Friday.

Jak dane zamieniają się w produkt

23 kwietnia 2020 „Wall Street Journal” publikuje śledztwo Dany Mattioli. Dziennikarze rozmawiali z ponad dwudziestoma byłymi pracownikami działu marek własnych Amazona.

Wszyscy opisali to samo. Sięganie po niejawne dane konkretnych sprzedawców, żeby zdecydować, co skopiować i wypuścić pod własną marką. Wewnątrz firmy mieli na to swoje określenie: going over the fence. Przechodzenie przez płot.

Mechanizm, który opisali, jest chłodny i logiczny. Cytuję jedną z tych osób w tłumaczeniu: liczyli wstecz. Skoro wiesz, ile Amazon zarabia na cudzej sztuce, i wiesz, ile ta sztuka kosztuje w produkcji, to zanim w ogóle podpiszesz umowę z fabryką, wiesz, czy twój własny odpowiednik da wyższą marżę. Nie zgadujesz. Sprawdzasz w cudzym rachunku wyników.

Organizery AmazonBasics do bagażnika ruszyły w październiku 2019. Podobne do tego, który był numerem jeden. W tej samej cenie.

Stanowisko Amazona — dokładnie, bo to ważne. Firma odpowiedziała, że jak każdy detalista patrzy na dane sprzedażowe sklepu, ale surowo zakazuje pracownikom używania niejawnych danych konkretnych sprzedawców do decyzji o markach własnych. Że opisane przez WSJ postępowanie łamałoby jej zasady, i że wszczęła wewnętrzne postępowanie wyjaśniające. Dodała, że zachowanie klientów w sklepie to tylko jeden z wielu sygnałów, obok trendów i propozycji producentów.

I tu jest zgrzyt, który trzeba postawić na stole. W lipcu 2019, czyli dziewięć miesięcy przed publikacją, Nate Sutton, jeden z prawników Amazona, zeznawał przed Kongresem. Powiedział, cytuję dosłownie: „We don’t use individual seller data directly to compete” — nie używamy danych pojedynczych sprzedawców, żeby bezpośrednio konkurować.

Dwie rzeczy, które nie mogą być prawdziwe naraz. Albo zeznanie przed Kongresem, albo relacje dwudziestu byłych pracowników.

Skala, o którą toczyła się gra: dział marek własnych to w 2020 ponad 45 marek i około 243 tysięcy produktów. To wtedy około 1 procenta ze 158 miliardów dolarów rocznej sprzedaży detalicznej Amazona. Byli menedżerowie mówili WSJ, że mieli cel: ponad 10 procent do 2022.

Jeden procent to nisza. Dziesięć procent to szesnaście miliardów dolarów rocznie. Zbudowanych na kategoriach, które ktoś inny już przetestował własnymi pieniędzmi.

Diapers.com — anatomia loss leadera

Teraz druga metoda. Ta jest starsza niż internet.

Diapers.com to nie był stragan na Amazonie. To była osobna, niezależna firma — własna strona, własne magazyny, własna logistyka. Założyli ją w 2005 w New Jersey Marc Lore i Vinit Bharara. Prosty pomysł: masz małe dziecko, nie chcesz co dwa dni targać wielkich paczek ze sklepu. Przywieziemy je pod drzwi.

Amazon chce ich kupić. Dostaje odmowę.

I wtedy dzieje się rzecz, którą Brad Stone opisał w „The Everything Store” i którą warto rozłożyć na kroki, bo to podręcznikowy przykład.

Krok pierwszy — rozpoznanie. Amazon ma wewnętrzną komórkę o nazwie Competitive Intelligence. Jej zadanie: kupować towar u konkurencji w dużych ilościach i rozbierać cudzy biznes na czynniki.

Krok drugi — cięcie. Amazon zbija ceny pieluch i produktów dla dzieci — według relacji nawet o 30 procent.

Krok trzeci — test. I to jest najlepszy fragment całej tej historii. Ludzie z Quidsi zaczynają ręcznie manipulować własnymi cenami i patrzeć, co się stanie. Zmieniają cenę u siebie. Cena na Amazonie zmienia się za nimi. Zmieniają znowu. Amazon znowu. To nie jest ogólna wojna cenowa — to boty Amazona ustawione konkretnie na nich.

Krok czwarty — wytrzymałość. Bezos, według Stone’a, był gotów przełknąć ogromne straty i zbić cenę pieluch choćby do zera. To metoda stara jak handel: loss leader. Sprzedajesz poniżej kosztu tak długo, aż druga strona pęknie. W takiej wojnie liczy się jedno — kto dłużej wytrzyma bez pieniędzy. Diapers.com to firma, która musi się utrzymać. Amazon to firma, która całą swoją kulturę zbudowała na tym, żeby nie zarabiać i się tym nie przejmować.

Krok piąty — zakup. Inwestorzy Quidsi przestają dosypywać. Firma wystawia się na sprzedaż. Walmart daje wyższą ofertę — według Stone’a około 600 milionów dolarów. Quidsi i tak wybiera Amazona za 545 milionów. Stone pisze wprost: zostali przy Amazonie głównie ze strachu. 8 listopada 2010 transakcja dochodzi do skutku. Amerykański urząd antymonopolowy ją zatwierdza.

Krok szósty — koniec. W marcu 2017 Amazon ogłasza zamknięcie Quidsi, tłumacząc, że biznes się nie opłacał. Pracę traci ponad 260 osób.

Warto uczciwie zaznaczyć, że nie wszyscy czytają to jako drapieżnictwo. Część ekonomistów — na przykład analitycy American Enterprise Institute — argumentuje, że to była zwykła wojna cenowa, że konsument dostał w tym czasie tańsze pieluchy, i że prawo antymonopolowe ma chronić klientów, a nie konkurentów. Druga strona, w tym Lina Khan w słynnym eseju z 2017, odpowiada, że tanie pieluchy przez dwa lata to kiepska zapłata za rynek, na którym potem nikt nie próbuje wejść.

Ja podaję fakty. Decyzja — twoja.

Mechanizm w obu przypadkach jest zresztą ten sam. Masz dane — wiesz, co się sprzedaje, komu i za ile. Wchodzisz z własnym produktem. Zbijasz cenę poniżej opłacalności. Konkurencja ma tyle czasu, ile wytrzyma bez dochodu. Potem albo się sprzedaje, albo znika.

Różnica jest jedna. Diapers.com było niezależną firmą i musiało zostać namierzone. Sprzedawca na Marketplace przynosi te dane sam, każdego dnia, dobrowolnie, w zamian za dostęp do klienta.

Project Nessie — algorytm, który Amazon chciał zaczernić

26 września 2023 FTC i 17 stanów pozywają Amazon. Zarzut w skrócie: firma utrzymuje pozycję nie jakością, lecz karaniem tych, którzy sprzedają taniej gdzie indziej, i ściskaniem sprzedawców opłatami.

Kiedy pozew trafia do publicznej wiadomości, jest w dużej części zaczerniony. Całe strony pod czarnymi paskami. W zaczernieniach kilkanaście razy wraca jedna nazwa: Project Nessie.

Sąd nakazuje odtajnienie. 2 listopada 2023 świat dowiaduje się, co było pod paskami.

Jak to działało, po ludzku. Amazon zauważył, że przy pewnych produktach inne sklepy internetowe pilnują jego ceny i kopiują ją odruchowo. Podnosisz cenę zestawu pościeli z 25 na 30 dolarów — konkurencja podnosi za tobą. Nessie był algorytmem, który wyszukiwał dokładnie te produkty: takie, przy których rynek pójdzie za Amazonem. Znajdował, podnosił cenę i czekał. Jeśli konkurencja podniosła — cena zostawała wyżej. Jeśli nie — Amazon się wycofywał.

To nie jest podnoszenie własnych cen. To jest podnoszenie cudzych cen za pomocą własnych.

Według FTC algorytm działał w latach 2014/2015–2019 i dał firmie ponad miliard dolarów dodatkowego zysku — w części doniesień mowa o około 1,4 miliarda. W dokumentach Amazon miał go nazwać wielkim sukcesem. Z odtajnionych fragmentów wynika też, że w 2019 firma wielokrotnie rozważała włączenie go z powrotem.

Stanowisko Amazona, dosłownie i w całości, bo się należy. Firma oświadczyła, że FTC rażąco przeinacza to narzędzie; że stary algorytm miał zapobiegać sytuacjom, w których automatyczne dopasowywanie cen do konkurencji spychało ceny do poziomów nie do utrzymania; że działał przez kilka lat na części asortymentu, nie działał tak, jak zamierzano, i został skasowany.

W tych samych odtajnionych dokumentach jest jeszcze jedna liczba, mniej efektowna i chyba ważniejsza. Take rate — całkowity udział Amazona w przychodzie sprzedawcy korzystającego z jego logistyki — wzrósł z 27,6 procent w 2014 do 39,5 procent w 2018. Nowsze liczby pozostały zaczernione.

Stan sprawy na dziś. W październiku 2024 sąd odmówił oddalenia federalnych zarzutów — sprawa idzie dalej. Termin procesu przesuwano dwa razy: z października 2026 na luty 2027, a w grudniu 2025 sędzia John Chun wyznaczył 29 marca 2027. To proces przed sędzią, bez ławy przysięgłych. Wyroku nie ma. Amazon zaprzecza.

Kto próbował to zatrzymać

To nie jest raport polityczny. Ale chronologia sama w sobie jest faktem, który warto zobaczyć w jednym kawałku.

Lipiec 2019. Komisja Europejska otwiera formalne postępowanie w sprawie używania przez Amazon niejawnych danych sprzedawców.

Listopad 2020. Komisja otwiera drugie — o Buy Box i Prime — i wydaje wstępne ustalenia, w których uznaje Amazon za dominującego na rynku francuskim i niemieckim.

Grudzień 2021. Włoski urząd antymonopolowy nakłada na Amazon 1,128 miliarda euro kary — swoją najwyższą w historii. Powód: żeby dostać etykietę Prime, sprzedawca musiał kupować logistykę Amazona. Amazon odwołuje się, nazywając karę nieuzasadnioną i nieproporcjonalną.

20 grudnia 2022. Komisja Europejska przyjmuje zobowiązania Amazona i czyni je prawnie wiążącymi: firma nie będzie używać danych niezależnych sprzedawców we własnym handlu, zapewni niedyskryminacyjny dostęp do Buy Box i Prime, i pokaże drugą, konkurencyjną ofertę obok pudełka zakupowego. Zobowiązania obejmują wszystkie rynki w Europejskim Obszarze Gospodarczym, obowiązują pięć lat (siedem dla Prime i drugiego Buy Boxa) i wyłączają Włochy, gdzie środki nałożył już tamtejszy urząd. Za złamanie — kara do 10 procent globalnego obrotu.

I tu jest rzecz, którą trzeba nazwać wprost: postępowanie zamknięto bez stwierdzenia naruszenia. Zobowiązanie nie jest wyrokiem. Amazon niczego nie przyznał.

Wrzesień 2023. Pozew FTC i 17 stanów.

Sierpień–wrzesień 2025. Sędzia Chun certyfikuje w sprawie De Coster grupę 288 milionów Amerykanów — największą w historii tamtejszego sądownictwa. Kryterium: kto od 26 maja 2017 kupił na Amazonie co najmniej pięć nowych rzeczy od obcych sprzedawców. Biegły powodów szacuje, że postępowanie Amazona dotknęło około 34 miliardów transakcji. Sprawa dotyczy klauzuli parytetu cenowego — zapisu, który do 2019 zakazywał sprzedawcom oferowania towaru taniej poza Amazonem.

Wrzesień 2025. W innej sprawie — o utrudnianie rezygnacji z Prime — Amazon w trakcie procesu zawiera ugodę na 2,5 miliarda dolarów. Ta akurat jest faktem dokonanym.

12 stycznia 2026. Włoski urząd obniża swoją rekordową karę do 752,4 miliona euro. Nie dlatego, że nadużycia nie było — sąd administracyjny Lazio potwierdził nadużycie pozycji dominującej. Dlatego, że urząd nie wyjaśnił dostatecznie, skąd wziął uznaniowe podniesienie kary o 50 procent.

Zbierz to razem i masz obraz, w którym przez siedem lat cztery różne instytucje po dwóch stronach Atlantyku patrzyły na to samo. Jedna wzięła zobowiązanie bez orzeczenia. Druga wzięła pieniądze, po odwołaniu o jedną trzecią mniejsze. Trzecia dopiero pójdzie do sądu — w 2027. Czwarta zebrała 288 milionów ludzi i też czeka.

Przez ten czas maszyna pracowała bez przerwy.

Temu — ta sama metoda, inny bilans

Wrzesień 2022. W Stanach startuje aplikacja Temu. Hasło: „kupuj jak miliarder”.

Robi dokładnie to, co Amazon robił Diapers.com — sprzedaje poniżej kosztu. Tylko od razu na całą planetę i brutalniej. Gadżet za trzy dolary z darmową wysyłką na drugi koniec świata. Otwierasz aplikację, a tam automat do gry: koło fortuny, znikające promocje z licznikiem, zniżka za wciągnięcie znajomego.

Pytanie jest to samo, co w 2010. Kto dłużej wytrzyma bez pieniędzy.

I tu jest różnica, przez którą cała ta historia się przewraca.

Amazon tracił pieniądze akcjonariuszy. To był prywatny zakład: przepalimy teraz, żeby zarobić potem — zakład, który kiedyś musiał się spiąć, i się spiął. Temu należy do PDD Holdings, właściciela aplikacji Pinduoduo, która zarabia w Chinach ogromne pieniądze. To one finansują globalną ekspansję.

Na początku grudnia 2025 urzędnicy Komisji Europejskiej weszli bez zapowiedzi do europejskiej siedziby Temu w Dublinie. Komisja potwierdziła kontrolę 10 grudnia, nie podając nazwy firmy — Reuters wskazał Temu. Podstawa: rozporządzenie o subsydiach zagranicznych, narzędzie z 2023, które pozwala Brukseli karać firmy korzystające ze wsparcia obcych państw. To dopiero druga taka niezapowiedziana kontrola w historii tego przepisu. Sprawdzane podejrzenie: że za tak niskimi cenami nie stoją tylko zyski Pinduoduo, tylko preferencyjne kredyty, ulgi podatkowe albo inne finansowanie poniżej rynku. Kara może sięgnąć 10 procent globalnego obrotu.

To jest kontrola, nie ustalenie. Postępowanie trwa. Temu jest przy okazji już pod osobnym postępowaniem unijnym — z lipca 2025, o niedostateczne blokowanie nielegalnych produktów.

Brama, przez którą to wszystko wjeżdżało. Przez lata paczka warta w Stanach mniej niż 800 dolarów wjeżdżała bez cła i bez pełnej odprawy. Przepis miał ułatwić życie ludziom zamawiającym drobiazgi. Zamienił się w bramę, przez którą przechodziły miliardy przesyłek rocznie. W Europie działał analogiczny próg — 150 euro.

2 maja 2025 Stany zamknęły bramę dla Chin. Efekt był natychmiastowy i brutalny. Temu ścięło wydatki reklamowe w USA o 94 procent w dwa tygodnie. Udział w wyświetleniach reklam Google Shopping — z 19 procent do zera. Liczba dziennych użytkowników w Stanach spadła w maju o 48 procent wobec marca. Unia domyka swój próg do końca 2026.

I tu raport może pójść dalej niż odcinek, bo minął rok.

Temu nie padło. Przebudowało łańcuch dostaw: zamiast wysyłać każdą paczkę osobno z Chin, zaczęło ściągać towar hurtem do amerykańskich magazynów i rekrutować lokalnych sprzedawców. W czerwcu 2025 wróciło do wysyłek prosto z Chin. Podniosło ceny, potem znowu je ścięło — miejscami o 60 procent. Między styczniem a majem 2026 liczba miesięcznych użytkowników w Stanach wzrosła o 21 procent rok do roku, a pobrania trzymają się na poziomie 5,5–6,8 miliona miesięcznie.

Za to reklama wygląda inaczej. Temu było między styczniem a majem 2025 największym pojedynczym reklamodawcą na platformie X. Rok później jest pięćdziesiąte pierwsze — spadek o 95 procent. Na YouTubie i TikToku — o 74 procent. Marże ucierpiały, a akcje PDD Holdings straciły w 2026 około jednej czwartej wartości.

Więc odpowiedź na pytanie „kto dłużej wytrzyma” na dziś brzmi: obaj wytrzymali, i obaj coś przy tym stracili. Temu marże i tanie dotarcie do klienta. Amazon — komfort bycia jedynym graczem, który nie musi zarabiać. Bo Amazon zrobił rzecz, która zamyka tę historię lepiej niż jakikolwiek wyrok: uruchomił Amazon Haul — własny dział z tanimi rzeczami z Chin. Sklep ze wszystkim skopiował tego, kto skopiował jego metodę.

Warstwa szersza. To, czy za cenami Temu stoi chińskie państwo, jest osobnym pytaniem — i osobnym tematem. Metale rzadkie, falowniki, transfer technologii, komórki partii w prywatnych firmach: rozłożyłem to w raporcie „Chiny przejmują władzę nad światem”. Tu wystarczy jedno zdanie: Amazon przez trzydzieści lat uczył świat, że wygrywa ten, kto najdłużej wytrzyma bez zysku. Po drugiej stronie stołu siedzi teraz gracz, który tę lekcję odrobił z cudzym bilansem za plecami.

Materiał dodatkowy dla zapisanych na hajsownik.pl. Project Nessie to cztery strony pozwu FTC, które Amazon próbował utrzymać pod czarnymi paskami. Rozłożyłem je zdanie po zdaniu: jak algorytm wybierał produkty, na czym polegał mechanizm „podnieś i czekaj”, dlaczego firma rozważała włączenie go z powrotem w 2019 — i co dokładnie mówi na to Amazon. Do tego pełne rozbicie take rate: 27,6 procent w 2014, 39,5 procent w 2018, a nowsze liczby wciąż zaczernione. To osobny materiał, dostępny po zapisaniu się do grupy na hajsownik.pl.

Zostają dwa obrazy.

Pierwszy: garaż pod Seattle, drzwi przykręcone do nóg zamiast biurka, człowiek, który przekonał wszystkich, że nie musi zarabiać.

Drugi: kartka z dwudziestoma pięcioma kolumnami na stole przed człowiekiem, który dowiaduje się, że jego czteroosobowa firma z Brooklynu była rozpisana co do centa przez kogoś, kogo o to nie prosił.

Między jednym a drugim minęło dwadzieścia pięć lat i nie wydarzyło się nic nielegalnego, co byłoby stwierdzone prawomocnym wyrokiem. Sądy dopiero usiądą — w 2027.

A skrzynka do bagażnika kosztuje dziś na Amazonie mniej więcej tyle samo, co w 2016.

To był Hajsownik. Patrzę dokąd płynie pieniądz.

FAQ — najczęstsze pytania

Czy Amazon używał danych swoich sprzedawców do tworzenia własnych produktów? Według śledztwa „Wall Street Journal” z kwietnia 2020, opartego na rozmowach z ponad dwudziestoma byłymi pracownikami działu marek własnych — tak, choć wbrew oficjalnym zasadom firmy. Amazon odpowiada, że surowo zakazuje używania niejawnych danych konkretnych sprzedawców do decyzji o markach własnych, że takie postępowanie łamałoby jego zasady i że wszczął wewnętrzne postępowanie wyjaśniające. W grudniu 2022 firma zobowiązała się wobec Komisji Europejskiej, że nie będzie używać danych niezależnych sprzedawców we własnym handlu.

Co to jest AmazonBasics? Marka własna Amazona. W 2020 dział marek własnych firmy obejmował ponad 45 marek i około 243 tysięcy produktów, co odpowiadało mniej więcej 1 procentowi jej sprzedaży detalicznej. Byli menedżerowie mówili WSJ, że wewnętrznym celem było przekroczenie 10 procent do 2022.

Ile Amazon bierze od sprzedawcy? Typowy sprzedawca korzystający z magazynów Amazona płaci około 15 procent prowizji od transakcji (od 8 do 45 w zależności od kategorii), 20–35 procent za logistykę i do 15 procent na reklamę. Łącznie, według analiz Marketplace Pulse opartych na rachunkach wyników sprzedawców, u Amazona zostaje ponad połowa przychodu ze sprzedaży. W 2016 była to około jedna trzecia. W 2025 usługi dla obcych sprzedawców dały Amazonowi 172,2 miliarda dolarów przychodu.

Co to jest Buy Box? Pole „dodaj do koszyka” na karcie produktu. Ten sam towar sprzedaje często kilkunastu sprzedawców, ale przycisk jest jeden — i o tym, czyja oferta się w nim znajdzie, decyduje Amazon. Pozostałe oferty są schowane pod linkiem, w który klika niewielki procent klientów. Dostęp do Buy Box był przedmiotem postępowania Komisji Europejskiej zakończonego zobowiązaniami Amazona w grudniu 2022.

Co zarzuca Amazonowi amerykański urząd antymonopolowy? We wrześniu 2023 FTC i 17 stanów pozwały firmę o bezprawne utrzymywanie monopolu — między innymi przez karanie sprzedawców, którzy oferowali towar taniej na innych platformach, i przez wzrost opłat. W październiku 2024 sąd odmówił oddalenia federalnych zarzutów. Proces przed sędzią Johnem Chunem zaplanowano na 29 marca 2027. Amazon zaprzecza zarzutom.

Czym jest Project Nessie? Według pozwu FTC — algorytm używany przez Amazon mniej więcej w latach 2014–2019, który wyszukiwał produkty, przy których konkurencyjne sklepy odruchowo kopiowały cenę Amazona, podnosił im cenę i utrzymywał ją, gdy rynek podążył za nim. FTC wylicza, że dało to firmie ponad miliard dolarów dodatkowego zysku (część doniesień mówi o 1,4 miliarda). Amazon twierdzi, że narzędzie jest rażąco przeinaczane, miało zapobiegać spadkowi cen do poziomów nie do utrzymania, nie działało jak zamierzono i zostało skasowane.

Co się stało z Diapers.com? Diapers.com (spółka Quidsi) był niezależnym sklepem internetowym, nie sprzedawcą na Amazonie. Po odmowie sprzedaży Amazon zbił ceny pieluch — według relacji nawet o 30 procent. Quidsi wystawił się na sprzedaż; Walmart złożył wyższą ofertę, ale firma wybrała Amazona, który 8 listopada 2010 kupił ją za 545 milionów dolarów. W marcu 2017 Amazon ogłosił zamknięcie Quidsi, tłumacząc to brakiem rentowności.

Co łączy Amazona z Temu? Metoda. Temu, należące do chińskiego PDD Holdings, sprzedaje poniżej kosztu, żeby zdobyć rynek — tak jak Amazon robił to wobec Diapers.com. Różnica jest w bilansie: straty Amazona finansowali akcjonariusze, ekspansję Temu finansują zyski chińskiej aplikacji Pinduoduo. Na początku grudnia 2025 Komisja Europejska przeprowadziła w europejskiej siedzibie Temu w Dublinie niezapowiedzianą kontrolę pod kątem możliwych subsydiów chińskiego państwa. Postępowanie jest w toku i nie oznacza ustalenia naruszenia.

Czy Amazon został skazany? W żadnej z opisanych spraw antymonopolowych nie zapadł wyrok. Postępowanie unijne zamknięto zobowiązaniami, bez stwierdzenia naruszenia. Włoska kara — 752,4 miliona euro po obniżeniu w styczniu 2026 — jest faktem dokonanym, ale dotyczy wąskiego wątku logistyki. Proces z FTC ruszy w marcu 2027, pozew grupowy 288 milionów konsumentów — w 2027. Osobno, we wrześniu 2025, Amazon zawarł ugodę na 2,5 miliarda dolarów w sprawie o utrudnianie rezygnacji z Prime. Do czasu wyroków obowiązuje domniemanie niewinności.

Materiał opiera się na śledztwie Dany Mattioli („Wall Street Journal”, 23 kwietnia 2020), pozwie FTC i stanów z września 2023 wraz z jego odtajnionymi fragmentami z listopada 2023, decyzji Komisji Europejskiej z 20 grudnia 2022 (sprawy AT.40462 i AT.40703), decyzjach włoskiego AGCM z grudnia 2021 i stycznia 2026, postanowieniach Sądu Okręgowego dla Zachodniego Dystryktu Waszyngtonu w sprawach FTC v. Amazon i De Coster v. Amazon, danych Marketplace Pulse i Sensor Tower, książce Brada Stone’a „The Everything Store” oraz doniesieniach Reutersa. Sprawy antymonopolowe są w toku; Amazon zaprzecza zarzutom. Kontrola w siedzibie Temu jest czynnością sprawdzającą, nie ustaleniem naruszenia. Ostateczna kwalifikacja prawna należy do sądów.